Eén van de grote Duitse automerken heeft als slogan de tekst: ‘Voorsprong door techniek’. Het behoeft geen uitleg dat men hier doelt op vooruitstrevende en innovatieve technische ontwikkelingen en toepassingen in personenauto’s waardoor een voorsprong wordt behaald. Ten opzichte van wie en wat, blijft nog even onduidelijk.
De gedachte dat er voordeel zit in het inzetten van nieuwe technische of technologische instrumenten is niets nieuws en is in veel ITorganisaties en afdelingen een sterke drijfveer om te blijven ontwikkelen. Het is zelfs zo dat er in de afgelopen twintig tot dertig jaar meer ontdekkingen en ontwikkelingen hebben plaatsgevonden dan in alle voorgaande jaren bij elkaar.
Kijken we in wat meer detail naar de bewegingen van de afgelopen jaren dan is er iets opmerkelijks aan de hand. Daar waar in het verleden zaken gewoonweg mogelijk werden gemaakt, wordt er nu steeds meer stilgestaan bij zaken op een logische manier mogelijk maken. Een beweging die door onder andere Microsoft sterk wordt ondersteund met concepten als Impact 2.0, het Nieuwe Werken en de nieuwe Office-gerelateerde producten. Het lijkt erop dat er steeds meer beperkingen worden weggenomen om technologie op een natuurlijk manier in te zetten.
Investeren in technologie borgt continuïteit en levert instrumenten die ervoor zorgen dat informatiewerkers op een meer natuurlijke wijze hun werkzaamheden kunnen verrichten en hierdoor ook een hoger rendement generen. Dit is vooral interessant aangezien de medewerkers zelf vaak de grootste kostenpost zijn op de begroting. Het is toch prettig om hier ook het optimale uit te kunnen halen. Nog even los van het plezier dat medewerkers hebben van een werkomgeving die past bij hun eigen manier van werken en ze in staat stelt het werk en privé leven op een passende manier dichter bij elkaar te brengen.
In de praktijk is voorsprong willen behalen door middel van techniek, een vlijmscherp zwaard en snijdt men maar al te vaak niet alleen in de kosten, maar ook in de eigen vingers. Informatiesystemen, waaronder de besturingssystemen zoals Windows, zijn lange tijd verre van gebruikersvriendelijk geweest. Dit beperkt zich niet tot de gebruikersinterface, maar speelt zich juist op een dieper niveau af.
Een voorbeeld. Een grafische interface zoals Windows om met documenten om te gaan werkt natuurlijk beter dan bijvoorbeeld DOS. Het opslaan van documenten is op zich nog wel redelijk op een logische wijze te doen door de eindgebruiker. Maar het terugvinden van de informatie in het document door anderen is maar op één manier mogelijk, namelijk op basis van de folderstructuur. Mensen hebben echter van nature een heel andere manier van zoeken en gebruiken verschillende referentiepunten en criteria om te vinden wat ze zoeken. We hebben leren accepteren dat het voor informatiesystemen niet anders moet, sterker nog, niet anders kan. We noemen dit ook wel conditioneren: aanleren door herhaling.
Het gevolg hiervan is dat het nu moeite kost om weer te leren werken op een meer natuurlijke wijze. Ook dit kost tijd en goede begeleiding. Doordat de ontwikkelingen elkaar razendsnel opvolgen, dreigt er een kloof te ontstaan tussen de instrumenten die we tot beschikking hebben en het vermogen om deze ook in te zetten. Voorop staat dat voorsprong door techniek behaald kan worden, met als kleine nuance dat het niet zozeer de technologie zelf is, maar het correct inzetten van de technologie die de voorsprong bepaalt. En het juist inzetten van de technologie is weer afhankelijk van de mate waarin de gebruikers vinden dat deze inzetbaar is.
Om even samen te vatten: het is mooi om allerlei technologische middelen te hebben, maar als ze niet of niet goed gebruikt worden heb je er niet zo veel aan.
Het is dus de kunst om als organisatie de balans te vinden en de juiste spanning aan te brengen tussen de groeiende technologische mogelijkheden en de inzetbaarheid hiervan in de eigen organisatie. Fora op een intranet zijn geweldige instrumenten om openlijk discussies te voeren en om kennis te delen. Als de medewerkers echter niet bereid zijn kennis te delen, zal het succes van een forum slechts marginaal zijn. Instant messaging kan een dagelijkse informatiestroom enorm versnellen, maar als de gedachte heerst dat medewerkers na de introductie de hele dag alleen maar chatten is, het nog maar de vraag of instant messaging ooit geïmplementeerd zal worden.
Ook zijn de onderling verschillende behoeften van medewerkers een extra complicerende factor. Want waar houden we aansluiting met de technisch minder ervaren medewerkers en zorgen we voor voldoende instrumenten voor de meer vooruitstrevende medewerkers? Ook de manier waarop wordt omgegaan met de scheiding tussen werk en privé speelt hierin een belangrijke rol. Medewerkers die thuiswerken hebben andere behoeften dan medewerkers die fysiek in het kantoor aanwezig zijn. Het signaleren van de verschillende soorten gebruikers helpt vaak bij het correct inzetten van ondersteunende technologie.
Zoals al eerder is geconstateerd, spelen vele factoren een rol en zullen ook vele partijen moeten worden betrokken bij het bespreken van deze problematiek. Als een deel van de medewerkers het werk ziet als ‘tijd van de dag dat je met oude technologie werkt’, omdat thuis makkelijker, beter en vooral sneller gewerkt kan worden met informatie, en een ander deel werken meer ervaart in de traditionele zin, kan er wel eens een onwenselijke situatie ontstaan. De wisselwerking die ervoor zorgt dat de behoefte van de organisatie wordt ingevuld met de juiste instrumenten en die het mogelijk maakt om behoeften te creëren door het introduceren van nieuwe technieken, zal duidelijk een actieve dialoog moeten zijn in de gehele organisatie.
Traditioneel zijn er legio IT-afdelingen die te kampen hebben met vooroordelen en een verkeerd beeld van hun rol binnen de eigen organisatie. De tegenbeweging is het overdadig nemen van verantwoordelijkheden om vooral niet helemaal in de vergetelheid te raken. En ook hier kan te ver in worden doorgeschoten en neemt de slagkracht van de organisatie uiteindelijk af doordat beslissingen en verantwoordelijkheden niet juist belegd zijn. Aan de andere kant zal de organisatie zich ervan bewust moeten worden dat IT niet meer alleen een kostenpost is die zaken levert (delivery), maar ook veel meer de plaats van technologieadviseur zal moeten innemen. Een strategische partner binnen de organisatie om organisatorische vraagstukken mede te helpen oplossen. Natuurlijk wel door het inzetten van IT, omdat dat immers het vakgebied is. En om goed te worden ingezet, vragen moderne middelen om moderne organisaties.
De dialoog tussen de business en IT, die in sommige organisatie bijna niet-bestaat, zal vanuit het hoger management moeten worden gestimuleerd. Dat zal mandaat moeten geven voor de rol, de positie en de verantwoordelijkheden van de gesprekspartners en hier ook op toezien. De IT-afdeling zal op de hoogte zijn van de technologische mogelijkheden om eventuele behoeften in te vullen. En de business? Die is op zoek naar mogelijke technologische instrumenten om in de actuele en mogelijk toekomstige behoeften te voorzien. Vanuit elkaars expertise is het niet anders mogelijk dan de dialoog aan te gaan. De IT-organisatie zal moeten uitgroeien tot een strategisch adviseur en uitvoerder op het gebied van de informatievoorziening. We zijn het hier in theorie al jaren over eens, het is tijd om het ook in de praktijk te gaan brengen.
Een andere belangrijke voorwaarde voor het adequaat aansluiten van mens en middelen is het nemen van verantwoordelijkheden. En dan met name door die afdelingen die de verantwoordelijkheid ook moeten dragen. In de praktijk blijkt dat veel medewerkers of afdelingen bepaalde activiteiten ‘erbij’ doen. Soms is dat gewoon makkelijker en soms is het goed voor de zichtbaarheid van de eigen afdeling. Welke argumenten er ook mogen zijn, diegene die op papier verantwoordelijk is, moet die verantwoordelijkheid in de praktijk ook nemen. Kan dit niet? Dan zal het papier moeten worden herschreven. Toegegeven, het klinkt heel statisch en bureaucratisch, maar anders zorgt dit in de praktijk voor veel onderlinge spanningen en verwijten als het niet goed gaat. Een bijkomend risico is dat behoeften niet of nauwelijks worden gesignaleerd. Activiteiten worden uitgevoerd door de partij die er het handigst in is, niet de partij die het zou moeten doen.
Tot slot zal een gedegen vertegenwoordiging van de arbeidsbevolking zich als derde partij in deze discussie bevinden. Het gaat hier specifiek om de eindgebruikersvertegenwoordiging. De balancerende factor: alle partijen hebben evenveel invloed en evenveel zeggenschap, maar wel vanuit hun eigen expertisegebied.
Bij een continu gevoerde discussie blijven alle partijen betrokken en kan er worden ingespeeld op wisselende omgevingsfactoren. Er zijn ijk- en herijkmomenten om te voorkomen dat eindgebruikers afhaken of minder goed worden bediend. Het inzetten van technologie is niet bedoeld om het werkproces van 25% van de organisatie te frustreren, maar liever om 25% van de organisatie efficiënter te laten werken.
Het gevaar van kloofvorming tussen de gebruikers en de middelen door technologische innovatie is een reëel risico waar dagelijks veel organisaties mee te maken krijgen. Het volledig dichten van de kloof is ondenkbaar enonwenselijk, enige spanning zal de organisatie nodig hebben om te ontwikkelen langs beide zijden. Het luisteren naar de eindgebruikers is hierbij van minstens even groot belang als het luisteren naar de voortdurende ontwikkelingen op technologisch vlak.
In de praktijk blijkt dat het succesvol laten zijn van technologische groei en het behalen van technologische voorsprong vooral afhankelijk is van de inzetbaarheid hiervan door de gebruikers.
Voorsprong door techniek: alleen mogelijk gemaakt door de mens.